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sábado, 14 de diciembre de 2013

La Fuerza de los Valores en empresas con dificultades.

“Estaba seguro de que mis decisiones tendrían consecuencias. Sólo esperaba que perjudicasen al menor número de personas. Lo que empezaba a intuir es que el mayor daño me lo acabaría infligiendo a mí mismo. Era, sin duda, el precio que iba a tener que pagar por hacer lo correcto, y estaba dispuesto a pagarlo, lo que nunca imaginé es que ese precio fuese tan alto”

No soy filósofo moral y por tanto intentaré evitar caer en adoctrinamientos o juicios morales, pero aunque no me dedique al estudio de la ética me atreveré a transmitir experiencias formadas por la combinación de unos principios morales personales aplicados a una serie de decisiones empresariales que tuve que tomar en un momento clave de mi vida profesional.

Pero empecemos por el principio, explicando cuál  es esa experiencia que me permite compartir hoy con usted una serie de reflexiones sobre el gran valor que tiene hacer lo correcto cuando tu empresa pasa por dificultades muy graves e, incluso, como fue mi caso, cuando está condenada irremisiblemente a la desaparición.

Mi historia empresarial empieza en el año 1993 y se parece mucho a la de miles de emprendedores que sueñan con convertirse en grandes empresarios sin saber muy bien lo que eso supone. Es un largo camino que convierte un micro emprendimiento de dos personas (mi socio y yo) en una mediana empresa de ámbito nacional con más de treinta delegaciones y más de cien empleados dependientes de la misma.

Una actividad floreciente, la intermediación hipotecaria, con un futuro prometedor en España. Si representásemos gráficamente la evolución de mi negocio durante los quince años que estuvo en marcha, observaríamos los típicos dientes de sierra en claro ascenso justo hasta muy pocos meses antes de su quiebra.

Hago mía la frase “que buenos recuerdos tiene la mala memoria” y, por ello, tendrá usted, lector, que perdonarme la subjetividad de lo que voy a describir a continuación, ya que es el reflejo emocional de los últimos meses de vida de un negocio exitoso que, de un día para otro, se ve invadido por una metástasis devastadora que impide cualquier tratamiento que no sea puramente paliativo y, en muchas áreas, ni siquiera eso.

-Nueve de agosto de 2007 (nueve meses antes del cierre).

El Banco Central Europeo realiza la primera inyección de liquidez extraordinaria en el sistema financiero, la crisis hipotecaria ha llegado a Europa.

A partir de ese momento y hasta hoy (2013), la sequía crediticia, producto de la falta de liquidez real en el sistema, será endémica, y cualquier negocio dedicado a intermediar entre los que necesitan dinero y aquellos que lo prestan (o mejor, prestaban) estará herido de muerte. 


-Octubre de 2007 (siete meses antes del cierre).

Los indicadores habituales del negocio hacen que salten las alarmas, es necesario tomar medidas.

Mientras el flujo de potenciales clientes que necesitan nuestros servicios no desciende (incluso repunta), el cierre de operaciones cae estrepitosamente.

-Noviembre de 2007 (seis meses antes del cierre).

Las previsiones de liquidez impedirán en breve hacer frente a los gastos corrientes del negocio, en especial a los salarios. Se presenta un plan de choque al total de la plantilla que implica, sobre todo, una reducción extrema de los gastos, pasando estos en menos de un trimestre a representar apenas un tercio de los habituales.

-Diciembre de 2007 (cinco meses antes del cierre).

El plan de choque se queda corto, la previsión de ingresos moderados apenas se logra y se necesitan nuevos ajustes, empiezan los despidos y los cierres de oficinas emblemáticas (ambas decisiones sustentadas en la creencia de que la supervivencia todavía era posible).

-Enero de 2008 (cuatro meses antes del cierre).

Los ingresos no se recuperan, recurrimos a la formalización de un nuevo préstamo bancario agotando el último de nuestros cartuchos de solvencia: la confianza en nosotros mismos y el apoyo de nuestro equipo.

-Febrero de 2008 (tres meses antes del cierre).

Ambos socios nos damos cuenta de que, incluso habiendo dado todos los pasos anteriores, sin un pulmón financiero mucho más fuerte, nos será imposible aguantar los próximos meses de crisis “hasta que la situación del sistema financiero se estabilice” decíamos ¡pobres ingenuos!

Decidimos escuchar, esta vez en serio, una de las propuestas de compra de la empresa que nos habían hecho hacía más de un año. Activamos esa vía con celeridad, nos aferramos a un clavo ardiendo que tendría que ser la antesala del milagro que necesitábamos para salvarnos.

-Marzo de 2008 (dos meses antes del cierre).

La opción de que la gran empresa francesa cotizada en la Bolsa de París nos compre choca con nuestra imperiosa necesidad de liquidez. El proceso que pretenden abrir es incompatible (por su duración) con nuestra necesidad inmediata de fondos.

-Abril de 2008 (un mes antes del cierre).

Los socios decidimos presentar Concurso Voluntario de Acreedores, conscientes de que íbamos a incumplir nuestras obligaciones de pago por incapacidad manifiesta. Utilizamos los últimos recursos de la empresa para pagar el proceso concursal dejando de atender el resto de los compromisos adquiridos, especialmente con nuestros empleados. Se toma, paralelamente, la decisión de no atender a más clientes.

-Mayo de 2008 (cierre de la empresa).

Se presenta en los juzgados de lo mercantil el Concurso de Acreedores y la empresa queda ‘varada’ en el último día de actividad. Se inician las conversaciones con los proveedores y, en especial, con los franquiciados, además de continuar las mismas con aquellos empleados que todavía pertenecían a la plantilla y que están abocados a cobrar su indemnización del Fondo de Garantía Salarial. La fotografía del que ya es un negocio inerte se graba en mi recuerdo para siempre.

-De junio de 2008 a enero de 2012.

El proceso concursal sigue su curso, empezando por el nombramiento de los Administradores Concursales, la explicación a los mismos de por qué la quiebra era el único objetivo posible y la realización, antes y después del fallo y calificación de quiebra fortuita que nos exentaba a los socios  administradores solidarios de cualquier responsabilidad en la muerte de nuestro sueño, de miles e inútiles trámites ante los organismos públicos para, por fin. llegar a la liquidación del poco activo tangible que una empresa de servicios puede todavía atesorar en una situación como la nuestra.

-En la actualidad.

Al haber avalado personalmente la mayoría de las deudas bancarias de nuestras sociedades mercantiles, y en cumplimiento del artículo 1.911 del Código Civil español, ambos socios seguimos arrastrando una carga financiera tan enorme que nos impide actuar con normalidad en cualquier actividad económica. Esperamos la aprobación de una ley de segunda oportunidad o de una ‘amnistía emprendedora’ ya que ni siquiera podemos confiar en una prescripción de dichas deudas ya que ésta sólo empezaría a contar cuando existiese una reclamación judicial de los acreedores, cosa que es muy improbable que se produzca al ser conscientes aquellos de que no tienen expectativas reales de cobrar.

Hasta aquí los hechos, a partir de aquí el análisis de aquellas decisiones que creímos correctas y que, básicamente, consistieron en poner por delante la posible (imposible como se vio después) salvación de la empresa y dejar en un segundo plano nuestra salvación personal.

Hacer lo correcto empieza, en nuestro caso, por decir lo correcto, por hablar sin tapujos, evitando la mentira. Paradójicamente la verdad es también subjetiva para quien la escucha y no quiere aceptarla, pero aún así, a largo plazo ‘poner las cartas sobre la mesa’ fue la mejor decisión empresarial que pudimos tomar.

¿Cómo les dices a tus empleados que no vas a poder pagar su salario? Sin ambages, cuanto antes. Aunque la sombra de la desconfianza se cierna sobre ti, pensando ellos que les ocultas información, que quizá exista más dinero del que dices no tener y, sobre todo, que quizá ese dinero lo estés poniendo ‘a buen recaudo’, aún así hay que decir la verdad, ya se encargará el tiempo de demostrar que eran completamente ciertos los hechos que tú defendías y que tu intención era evitar males mayores o daños irreparables.   

En el caso de proveedores que han colaborado con tu proyecto o de distribuidores, delegados, franquiciados que te han pagado un canon para que les permitieses representar a tu marca, la que ahora va a desaparecer, en todos estos casos la comunicación rápida y veraz (por muy cruda que sea) es imprescindible.

Ahora bien, decir lo correcto, decir la verdad, sin duda es liberador a largo plazo, pero resulta absolutamente tóxico a corto para el que la transmite en primera persona como responsable de las malas noticias. En un proceso de somatización inevitable, hacer lo correcto diciendo la verdad cuando ésta es una verdad tan negativa y, además, debe comunicarse muchas veces en un corto periodo de tiempo, supondrá inevitablemente que el emisor caiga enfermo. La esperanza será que dicha enfermedad sólo sea leve y nos permita afrontar con entereza las siguientes acciones que deberemos llevar a cabo indefectiblemente para seguir haciendo lo correcto.

Hacer lo correcto cuando tu futuro inmediato es la ruina significa también no engañarte a ti mismo o, aún mejor, demostrar que te conoces muy bien a ti mismo. Si conoces cuál es tu grado de ataraxia sabrás hasta donde vas a ser capaz de soportar la presión del momento mucho antes de empezar a pensar en ‘tirar la toalla’, ya que lo fácil, cuando todo está perdido, es dejar de hacer lo correcto y pasar a no hacer nada.

Hacer lo correcto en una situación de máxima dificultad empresarial sólo produce réditos a largo plazo, a corto nos aboca a la enfermedad como ya hemos visto. Ante este panorama ¿alguien me puede exigir que haga lo correcto? Sí, yo mismo, se lo debo a mi yo futuro, el que mirará hacia atrás y me agradecerá que hubiese sido coherente con mis principios.

Mantener la calma, actuar con templanza, facilita la toma de decisiones críticas, especialmente en materia de dinero. Hacer lo correcto con el dinero cuando éste no existe supone establecer criterios éticos para dejar de pagar a unos antes que a otros en función del daño que, tú crees, puedes causar. En cualquier escala que fabriques, desgraciadamente, tú deberás ser el último en cobrar, o lo que es lo mismo, en no cobrar. Y esta es una decisión demoledora porque si ya no vas a disponer de recursos de ningún tipo en el proceso de caos en el que está inmersa tu empresa, el principio genético de supervivencia te dice que pongas el foco de tu esfuerzo y de tu tiempo en otro lugar, en un lugar donde, al menos, puedas obtener un rendimiento que te permita sobrevivir.

Por tanto hacer lo correcto es ir contra natura, es obligarse a cerrar convenientemente un proyecto antes de abrir otro, aún a riesgo de quedar tan mermado que te cueste empezar de nuevo. Eres humano y, por ende, un ser social. Tus decisiones de ética extrema afectarán también gravemente a tu círculo familiar y es muy probable que no las entiendan en el momento en que las estás llevando a cabo pero, quizá algún día lejano, sabrán valorarlas en su justa medida, incluso como enseñanzas a imitar .     

Es muy difícil hacer lo correcto en situaciones dramáticas donde el egoísmo es la solución socialmente aceptada y donde la tolerancia ante decisiones amorales justificadas en la necesidad de sobrevivir son pautas ambas habituales de los que ‘poniéndose en tu lugar’ entienden que “lo hacías por imperiosa necesidad”, que “es justificable”, que “lo primero son tus hijos”.

Lo siento, hacer lo correcto, en este caso que nos ocupa, es ponerte en el lugar que tus decisiones y las circunstancias te han otorgado: siempre por debajo de todos los demás, porque, en definitiva, hablamos de personas y de evitarles el mayor daño posible.

Desgraciadamente, el 99% de nosotros afirmaríamos incluso con cierta rotundidad que, en el caso de que nos sucediese lo que en este capítulo he ido relatando, seríamos honestos y haríamos lo correcto, pero cuando nos encontrásemos en situación tan extrema, probablemente ese mismo 99% intentaría primero salvarse a sí mismo ‘caiga quien caiga’.

La heroicidad ética rayana en la auto inmolación está muy poco valorada, pero cuando la has probado en tus propias carnes te transforma para siempre, en positivo, porque si hay una fuerza interior magnífica es la que te aporta el ser coherente hasta las últimas consecuencias.

Ahora sólo te queda sobrevivir, pero totalmente consciente de que, si te volviese a suceder cosa igual, si volvieses a tener que tomar decisiones tan extremas, no tendrías dudas de que sólo valdría la pena hacer una cosa: lo correcto. 

Es una cuestión de valores pero también de conciencia y, por tanto, sólo cuando aquella esté tranquila tú estarás satisfecho y, al llegar la noche, podrás disfrutar de la mejor recompensa que cada día nos da la vida: descansar en paz.