“Estaba seguro de que mis
decisiones tendrían consecuencias. Sólo esperaba que perjudicasen al menor
número de personas. Lo que empezaba a intuir es que el mayor daño me lo
acabaría infligiendo a mí mismo. Era, sin duda, el precio que iba a tener que
pagar por hacer lo correcto, y estaba dispuesto a pagarlo, lo que nunca imaginé
es que ese precio fuese tan alto”
No soy filósofo moral y por tanto
intentaré evitar caer en adoctrinamientos o juicios morales, pero aunque no me
dedique al estudio de la ética me atreveré a transmitir experiencias formadas
por la combinación de unos principios morales personales aplicados a una serie
de decisiones empresariales que tuve que tomar en un momento clave de mi vida
profesional.
Pero empecemos por el principio,
explicando cuál es esa experiencia que
me permite compartir hoy con usted una serie de reflexiones sobre el gran valor
que tiene hacer lo correcto cuando tu empresa pasa por dificultades muy graves
e, incluso, como fue mi caso, cuando está condenada irremisiblemente a la
desaparición.
Mi historia empresarial empieza
en el año 1993 y se parece mucho a la de miles de emprendedores que sueñan con
convertirse en grandes empresarios sin saber muy bien lo que eso supone. Es un
largo camino que convierte un micro emprendimiento de dos personas (mi socio y
yo) en una mediana empresa de ámbito nacional con más de treinta delegaciones y
más de cien empleados dependientes de la misma.
Una actividad floreciente, la
intermediación hipotecaria, con un futuro prometedor en España. Si
representásemos gráficamente la evolución de mi negocio durante los quince años
que estuvo en marcha, observaríamos los típicos dientes de sierra en claro
ascenso justo hasta muy pocos meses antes de su quiebra.
Hago mía la frase “que buenos
recuerdos tiene la mala memoria” y, por ello, tendrá usted, lector, que
perdonarme la subjetividad de lo que voy a describir a continuación, ya que es
el reflejo emocional de los últimos meses de vida de un negocio exitoso que, de
un día para otro, se ve invadido por una metástasis devastadora que impide
cualquier tratamiento que no sea puramente paliativo y, en muchas áreas, ni
siquiera eso.
-Nueve de agosto de 2007 (nueve
meses antes del cierre).
El Banco Central Europeo realiza
la primera inyección de liquidez extraordinaria en el sistema financiero, la
crisis hipotecaria ha llegado a Europa.
A partir de ese momento y hasta
hoy (2013), la sequía crediticia, producto de la falta de liquidez real en el
sistema, será endémica, y cualquier negocio dedicado a intermediar entre los
que necesitan dinero y aquellos que lo prestan (o mejor, prestaban) estará
herido de muerte.
-Octubre de 2007 (siete meses
antes del cierre).
Los indicadores habituales del
negocio hacen que salten las alarmas, es necesario tomar medidas.
Mientras el flujo de potenciales
clientes que necesitan nuestros servicios no desciende (incluso repunta), el
cierre de operaciones cae estrepitosamente.
-Noviembre de 2007 (seis meses
antes del cierre).
Las previsiones de liquidez
impedirán en breve hacer frente a los gastos corrientes del negocio, en
especial a los salarios. Se presenta un plan de choque al total de la plantilla
que implica, sobre todo, una reducción extrema de los gastos, pasando estos en
menos de un trimestre a representar apenas un tercio de los habituales.
-Diciembre de 2007 (cinco meses
antes del cierre).
El plan de choque se queda corto,
la previsión de ingresos moderados apenas se logra y se necesitan nuevos
ajustes, empiezan los despidos y los cierres de oficinas emblemáticas (ambas
decisiones sustentadas en la creencia de que la supervivencia todavía era
posible).
-Enero de 2008 (cuatro meses
antes del cierre).
Los ingresos no se recuperan,
recurrimos a la formalización de un nuevo préstamo bancario agotando el último
de nuestros cartuchos de solvencia: la confianza en nosotros mismos y el apoyo
de nuestro equipo.
-Febrero de 2008 (tres meses
antes del cierre).
Ambos socios nos damos cuenta de
que, incluso habiendo dado todos los pasos anteriores, sin un pulmón financiero
mucho más fuerte, nos será imposible aguantar los próximos meses de crisis
“hasta que la situación del sistema financiero se estabilice” decíamos ¡pobres
ingenuos!
Decidimos escuchar, esta vez en
serio, una de las propuestas de compra de la empresa que nos habían hecho hacía
más de un año. Activamos esa vía con celeridad, nos aferramos a un clavo
ardiendo que tendría que ser la antesala del milagro que necesitábamos para
salvarnos.
-Marzo de 2008 (dos meses antes
del cierre).
La opción de que la gran empresa
francesa cotizada en la Bolsa
de París nos compre choca con nuestra imperiosa necesidad de liquidez. El
proceso que pretenden abrir es incompatible (por su duración) con nuestra
necesidad inmediata de fondos.
-Abril de 2008 (un mes antes del
cierre).
Los socios decidimos presentar
Concurso Voluntario de Acreedores, conscientes de que íbamos a incumplir
nuestras obligaciones de pago por incapacidad manifiesta. Utilizamos los
últimos recursos de la empresa para pagar el proceso concursal dejando de
atender el resto de los compromisos adquiridos, especialmente con nuestros
empleados. Se toma, paralelamente, la decisión de no atender a más clientes.
-Mayo de 2008 (cierre de la
empresa).
Se presenta en los juzgados de lo
mercantil el Concurso de Acreedores y la empresa queda ‘varada’ en el último
día de actividad. Se inician las conversaciones con los proveedores y, en
especial, con los franquiciados, además de continuar las mismas con aquellos
empleados que todavía pertenecían a la plantilla y que están abocados a cobrar
su indemnización del Fondo de Garantía Salarial. La fotografía del que ya es un
negocio inerte se graba en mi recuerdo para siempre.
-De junio de 2008 a enero de 2012.
El proceso concursal sigue su
curso, empezando por el nombramiento de los Administradores Concursales, la
explicación a los mismos de por qué la quiebra era el único objetivo posible y
la realización, antes y después del fallo y calificación de quiebra fortuita
que nos exentaba a los socios
administradores solidarios de cualquier responsabilidad en la muerte de
nuestro sueño, de miles e inútiles trámites ante los organismos públicos para,
por fin. llegar a la liquidación del poco activo tangible que una empresa de
servicios puede todavía atesorar en una situación como la nuestra.
-En la actualidad.
Al haber avalado personalmente la
mayoría de las deudas bancarias de nuestras sociedades mercantiles, y en
cumplimiento del artículo 1.911 del Código Civil español, ambos socios seguimos
arrastrando una carga financiera tan enorme que nos impide actuar con
normalidad en cualquier actividad económica. Esperamos la aprobación de una ley
de segunda oportunidad o de una ‘amnistía emprendedora’ ya que ni siquiera
podemos confiar en una prescripción de dichas deudas ya que ésta sólo empezaría
a contar cuando existiese una reclamación judicial de los acreedores, cosa que
es muy improbable que se produzca al ser conscientes aquellos de que no tienen
expectativas reales de cobrar.
Hasta aquí los hechos, a partir
de aquí el análisis de aquellas decisiones que creímos correctas y que,
básicamente, consistieron en poner por delante la posible (imposible como se
vio después) salvación de la empresa y dejar en un segundo plano nuestra
salvación personal.
Hacer lo correcto empieza, en
nuestro caso, por decir lo correcto, por hablar sin tapujos, evitando la
mentira. Paradójicamente la verdad es también subjetiva para quien la escucha y
no quiere aceptarla, pero aún así, a largo plazo ‘poner las cartas sobre la
mesa’ fue la mejor decisión empresarial que pudimos tomar.
¿Cómo les dices a tus empleados
que no vas a poder pagar su salario? Sin ambages, cuanto antes. Aunque la
sombra de la desconfianza se cierna sobre ti, pensando ellos que les ocultas
información, que quizá exista más dinero del que dices no tener y, sobre todo,
que quizá ese dinero lo estés poniendo ‘a buen recaudo’, aún así hay que decir
la verdad, ya se encargará el tiempo de demostrar que eran completamente
ciertos los hechos que tú defendías y que tu intención era evitar males mayores
o daños irreparables.
En el caso de proveedores que han
colaborado con tu proyecto o de distribuidores, delegados, franquiciados que te
han pagado un canon para que les permitieses representar a tu marca, la que
ahora va a desaparecer, en todos estos casos la comunicación rápida y veraz
(por muy cruda que sea) es imprescindible.
Ahora bien, decir lo correcto,
decir la verdad, sin duda es liberador a largo plazo, pero resulta
absolutamente tóxico a corto para el que la transmite en primera persona como
responsable de las malas noticias. En un proceso de somatización inevitable,
hacer lo correcto diciendo la verdad cuando ésta es una verdad tan negativa y,
además, debe comunicarse muchas veces en un corto periodo de tiempo, supondrá
inevitablemente que el emisor caiga enfermo. La esperanza será que dicha
enfermedad sólo sea leve y nos permita afrontar con entereza las siguientes
acciones que deberemos llevar a cabo indefectiblemente para seguir haciendo lo
correcto.
Hacer lo correcto cuando tu
futuro inmediato es la ruina significa también no engañarte a ti mismo o, aún
mejor, demostrar que te conoces muy bien a ti mismo. Si conoces cuál es tu
grado de ataraxia sabrás hasta donde vas a ser capaz de soportar la presión del
momento mucho antes de empezar a pensar en ‘tirar la toalla’, ya que lo fácil,
cuando todo está perdido, es dejar de hacer lo correcto y pasar a no hacer
nada.
Hacer lo correcto en una
situación de máxima dificultad empresarial sólo produce réditos a largo plazo,
a corto nos aboca a la enfermedad como ya hemos visto. Ante este panorama
¿alguien me puede exigir que haga lo correcto? Sí, yo mismo, se lo debo a mi yo
futuro, el que mirará hacia atrás y me agradecerá que hubiese sido coherente
con mis principios.
Mantener la calma, actuar con
templanza, facilita la toma de decisiones críticas, especialmente en materia de
dinero. Hacer lo correcto con el dinero cuando éste no existe supone establecer
criterios éticos para dejar de pagar a unos antes que a otros en función del
daño que, tú crees, puedes causar. En cualquier escala que fabriques,
desgraciadamente, tú deberás ser el último en cobrar, o lo que es lo mismo, en
no cobrar. Y esta es una decisión demoledora porque si ya no vas a disponer de
recursos de ningún tipo en el proceso de caos en el que está inmersa tu empresa,
el principio genético de supervivencia te dice que pongas el foco de tu
esfuerzo y de tu tiempo en otro lugar, en un lugar donde, al menos, puedas
obtener un rendimiento que te permita sobrevivir.
Por tanto hacer lo correcto es ir
contra natura, es obligarse a cerrar convenientemente un proyecto antes de
abrir otro, aún a riesgo de quedar tan mermado que te cueste empezar de nuevo.
Eres humano y, por ende, un ser social. Tus decisiones de ética extrema
afectarán también gravemente a tu círculo familiar y es muy probable que no las
entiendan en el momento en que las estás llevando a cabo pero, quizá algún día
lejano, sabrán valorarlas en su justa medida, incluso como enseñanzas a imitar .
Es muy difícil hacer lo correcto
en situaciones dramáticas donde el egoísmo es la solución socialmente aceptada
y donde la tolerancia ante decisiones amorales justificadas en la necesidad de
sobrevivir son pautas ambas habituales de los que ‘poniéndose en tu lugar’
entienden que “lo hacías por imperiosa necesidad”, que “es justificable”, que
“lo primero son tus hijos”.
Lo siento, hacer lo correcto, en
este caso que nos ocupa, es ponerte en el lugar que tus decisiones y las
circunstancias te han otorgado: siempre por debajo de todos los demás, porque,
en definitiva, hablamos de personas y de evitarles el mayor daño posible.
Desgraciadamente, el 99% de
nosotros afirmaríamos incluso con cierta rotundidad que, en el caso de que nos
sucediese lo que en este capítulo he ido relatando, seríamos honestos y
haríamos lo correcto, pero cuando nos encontrásemos en situación tan extrema,
probablemente ese mismo 99% intentaría primero salvarse a sí mismo ‘caiga quien
caiga’.
La heroicidad ética rayana en la
auto inmolación está muy poco valorada, pero cuando la has probado en tus
propias carnes te transforma para siempre, en positivo, porque si hay una
fuerza interior magnífica es la que te aporta el ser coherente hasta las
últimas consecuencias.
Ahora sólo te queda sobrevivir,
pero totalmente consciente de que, si te volviese a suceder cosa igual, si
volvieses a tener que tomar decisiones tan extremas, no tendrías dudas de que
sólo valdría la pena hacer una cosa: lo correcto.
Es una cuestión de valores pero
también de conciencia y, por tanto, sólo cuando aquella esté tranquila tú estarás
satisfecho y, al llegar la noche, podrás disfrutar de la mejor recompensa que
cada día nos da la vida: descansar en paz.
